Scrum: гибкий подход к управлению проектами

Scrum — это одна из популярных методик гибкого (Agile) управления проектами. Она предполагает деление всего времени, отведённого на реализацию проекта, на равные временные отрезки, в течение которых команда поэтапно продвигается к готовому продукту.

Изначально Scrum разрабатывался для управления проектами в сфере IT и широко применялся в создании программного обеспечения. Однако сегодня эту методику успешно используют и в других направлениях — от маркетинга и социальных медиа до издательского дела. Поэтому знание принципов Scrum будет полезно не только проектным менеджерам в IT, но и руководителям, предпринимателям, маркетологам и другим специалистам, отвечающим за результат и команду.

Scrum подход это

Scrum — это проектная методология, относящаяся к семейству Agile. Agile-подход позволяет командам гибко реагировать на изменения: будь то новые требования клиента, изменения рыночной ситуации или изменение интересов целевой аудитории.

Работа по Scrum строится на принципе спринтов — это циклы (итерации), в течение которых создаётся часть продукта. Обычно продолжительность одного спринта составляет от двух до трёх недель. По завершении каждого спринта команда демонстрирует промежуточный результат — рабочую версию продукта или новую его функцию, которую можно использовать, несмотря на то, что она ещё не окончательная.

Например, после первого спринта команда может представить главный экран сайта. Во время второго спринта разрабатываются страницы с описанием услуг. В третьем — подключается онлайн-чат для консультаций. Уже на первом этапе клиент может начать пользоваться «черновым» вариантом сайта, и с каждым спринтом функциональность расширяется.

По итогам каждой итерации команда обсуждает результат с заказчиком. Если текущая версия продукта соответствует его ожиданиям, команда переходит к следующему спринту. При этом в начале проекта не обязательно иметь чёткое представление о финальном продукте — требования могут меняться в процессе, и это нормальная практика в Scrum.

Кроме итоговых обсуждений по завершении каждого спринта, команда также ежедневно собирается на короткие встречи — их называют Scrum-митингами, дейликами или стендапами. Они обычно длятся около 15 минут и проводятся стоя — чтобы не растягивать время и сфокусироваться на главном.

Во время встречи каждый участник отвечает на три простых вопроса:

• Что было сделано с момента последнего стендапа?
• Что планируется выполнить сегодня?
• Какие препятствия мешают работе?

Эти короткие синхронизации позволяют оперативно отслеживать прогресс, выявлять проблемы и находить решения, не дожидаясь окончания спринта. Они помогают всей команде быть в курсе происходящего и действовать согласованно.

Таким образом, Scrum — это практичный и гибкий подход, позволяющий командам быстро адаптироваться, сохранять прозрачность процессов и получать результат на каждом этапе. Благодаря поэтапной работе, постоянной коммуникации и возможности реагировать на изменения, Scrum подходит не только для разработки программ, но и для самых разных проектов в любой современной компании.

Как появилась Scrum методика

Scrum входит в число гибких моделей управления проектами и является частью более широкого подхода — Agile. Возникновение Agile стало реакцией на недостатки каскадной (или водопадной) системы управления проектами, которая долгое время была доминирующей в сфере IT.

Сначала команда подробно описывает весь проект: что должно быть реализовано, каким образом и в какие сроки. После согласования технического задания с заказчиком разработка идёт строго по плану, без отклонений.
Если впоследствии возникает необходимость внести изменения — необходимо составлять новое техническое задание, согласовывать его и снова запускать работу. Это значительно увеличивает сроки проекта, а иногда приводит к тому, что финальный продукт оказывается устаревшим ещё до релиза.

Со временем стало понятно: IT-проекты всё чаще требуют гибкости. Индустрия меняется, бизнес-задачи трансформируются, и проектные команды должны быстро адаптироваться к этим изменениям. Нужен был новый подход, позволяющий оперативно реагировать на внешние и внутренние вызовы.

Именно на этом принципе и построена философия гибкого управления — Agile. Её ключевые идеи и базовые ценности были зафиксированы в Agile-манифесте, который стал отправной точкой для стремительного распространения гибких методов в разных отраслях.

Задолго до появления Agile-манифеста первые элементы Scrum-подхода начали формироваться в Японии. В 1986 году исследователи Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака опубликовали статью под названием The New New Product Development Game. Они изучали, как команды работают над новыми продуктами, и обнаружили интересную закономерность: наилучших результатов добиваются небольшие команды с междисциплинарной структурой, в которых участники сотрудничают на всех этапах, как в игре в регби. Эта модель взаимодействия легла в основу будущей методологии Scrum.

В 1990-х годах американские разработчики Кен Швабер и Джефф Сазерленд стали первыми, кто превратил эти идеи в рабочую структуру, применив её на практике в реальных IT-проектах. Они не только внедрили Scrum, но и в течение нескольких лет обобщали накопленный опыт, фиксировали принципы, проводили эксперименты и систематизировали наработки. В итоге появился формализованный фреймворк Scrum, в том виде, в каком его знают и используют сегодня.

Позже, когда был сформулирован Agile-манифест, Scrum стал одной из методологий, полностью соответствующих его принципам. Agile объединил под собой различные гибкие подходы, создав общую систему понятий и правил. Именно с этого момента Scrum стал восприниматься как часть большого Agile-семейства.

Основное преимущество Scrum заключается в его гибкости. Этот метод идеально подходит для тех случаев, когда проект необходимо реализовать быстро, без финального представления о том, как будет выглядеть конечный результат. Scrum позволяет команде идти к цели пошагово, создавая ценность уже на ранних этапах и сохраняя возможность корректировать направление движения в любой момент.

Подход особенно эффективен в условиях постоянных изменений: будь то обновляющийся рынок, изменяющиеся потребности заказчика или динамика внутри команды. Благодаря итеративному процессу и регулярной обратной связи, Scrum помогает не только контролировать эффективность на каждом этапе, но и оперативно вносить улучшения в продукт по ходу его разработки.

Таким образом, Scrum становится мощным инструментом в арсенале менеджеров, разработчиков и креативных команд, позволяя создавать качественные решения в условиях неопределённости и высокой скорости.

Преимущества и недостатки методологии Scrum

Со стороны Scrum с его ежедневными стендапами может показаться не проявлением гибкости, а, напротив, жёсткой системой с постоянным контролем. Однако при более глубоком рассмотрении становится понятно, что за этой структурой скрываются чёткие цели и принципы, направленные на улучшение командной работы и достижение результата.

Плюсы работы по Scrum

• Проект разбивается на короткие отрезки, в рамках которых команда ставит конкретные задачи и определяет пути их выполнения. Это повышает общую скорость работы.
• Несколько аспектов проекта могут разрабатываться параллельно, что позволяет продвигаться вперёд более стремительно.
• Крупные задачи делятся на небольшие части, благодаря чему становится проще вносить изменения прямо в процессе разработки.
• Оперативное выявление и устранение ошибок позволяет значительно сократить потенциальные финансовые потери.
• Каждый участник знает свою зону ответственности, что создаёт чёткую структуру внутри команды.
• Благодаря открытому доступу к информации создаётся прозрачная среда, где все понимают, на каком этапе находится проект.
• Регулярная фиксация достигнутых результатов поддерживает команду в тонусе и повышает мотивацию сотрудников.

Минусы подхода Scrum

• Для масштабных и чрезмерно сложных проектов Scrum может оказаться неэффективным, так как возрастает вероятность сбоев в координации между несколькими командами.
• Метод требует высокого уровня взаимного доверия между участниками, без чего процесс может застопориться.
• Со временем производительность может начать снижаться — команда теряет темп и мотивацию, что требует реструктуризации или замены участников.
• Постоянное взаимодействие с заказчиком — обязательное условие. Он должен быть вовлечён в процесс, регулярно давать обратную связь и участвовать в принятии решений.

Зачем нужен Scrum: цели и задачи методологии

Scrum был разработан как альтернатива традиционным способам ведения разработки программного обеспечения. Его ключевая цель — переосмысление процесса создания продукта: сделать его более быстрым, гибким и эффективным.

Главная задача заключается в том, чтобы начать развитие цифрового решения с базового набора функций, а затем поэтапно расширять функциональность, сохраняя контроль на каждом этапе.

Если взглянуть на Scrum глубже — как на подход внутри команды, — его миссия в том, чтобы сохранять боевой дух коллектива, не распылять внимание и чётко распределять усилия на приоритетные задачи.

Scrum помогает:

• Обеспечить живую коммуникацию внутри команды, чтобы проблемы решались оперативно, а вся группа двигалась к общей цели.
• Удерживать фокус на конкретной задаче или небольшом пуле задач, избегая перегрузки и беспорядочной работы.
• Сделать разработку открытым процессом: каждый участник понимает, что происходит и какие задачи актуальны в данный момент.
• Уже на старте проекта выявлять возможные риски и своевременно их снижать.
• Благодаря постоянному взаимодействию и обсуждению улучшать продукт на каждом этапе и постепенно совершенствовать рабочие процессы.
• Мгновенно реагировать на внешние и внутренние изменения, подстраивая проект под новые условия.

Суть Scrum в том, чтобы поддерживать высокий темп командной работы, не терять фокус и оперативно устранять любые затруднения. Благодаря этому подходу каждый участник остаётся в курсе происходящего, чувствует свою значимость и вовлечённость, а команда в целом сохраняет эффективность даже в условиях неопределённости.

Благодаря этим преимуществам Scrum всё чаще используется не только в разработке ПО, но и в других сферах. Например, он отлично подходит для работы над контентом, созданием дизайна, реализацией маркетинговых кампаний и любых других проектов, где важно быстро адаптироваться и достигать результата командой.

Базовые принципы методологии Scrum

Методология Scrum опирается на несколько ключевых принципов, которые формируют основу командной работы и подхода к управлению проектами. Эти принципы определяют, как развивается продукт, как команда взаимодействует и как строится процесс принятия решений.

• Эмпирический подход. Все решения принимаются, опираясь на факты и данные, которые получены в ходе текущей работы. Это помогает не планировать наугад, а адаптироваться, опираясь на реальные результаты и текущие обстоятельства.
• Итеративность и инкрементальность. Продукт развивается с помощью регулярных итераций — коротких циклов работы, в конце каждого из которых команда выпускает очередное улучшение, то есть инкремент. Такая модель «цикл — результат — оценка — передышка» позволяет команде двигаться поступательно и стабильно развивать функциональность продукта.
• Принцип самоорганизации. Scrum-команда самостоятельно решает, как наиболее эффективно выполнять задачи. Здесь нет жёсткого контроля извне — команда сама выбирает инструменты, подходы и способы реализации.
• Вовлечённость всех заинтересованных сторон. Scrum предполагает активное участие не только команды разработчиков, но и всех, кто влияет на проект: владельца продукта, маркетологов, юристов и других специалистов. Они взаимодействуют напрямую с командой и вместе несут ответственность за конечный результат.

Ценности Scrum: на чём строится культура команды

Внедрение Scrum невозможно без понимания и принятия командой базовых ценностей. Они формируют внутреннюю культуру, помогают наладить взаимодействие и делают совместную работу максимально эффективной. Именно с этих ценностей стоит начинать, если вы решили внедрять Scrum в своей компании.

Ответственность

В Scrum-команде, где задействовано небольшое количество участников, успех проекта зависит от вклада каждого. Именно поэтому важно, чтобы каждый брал на себя посильное количество задач — ровно столько, сколько он реально сможет реализовать. И чтобы команда регулярно делилась прогрессом — чаще всего это происходит во время ежедневных встреч (стендапов).

Смелость

Scrum-команде необходима решимость. Смелость в этом контексте — это способность бросать вызов устоявшимся шаблонам, предлагать новое и не бояться ошибаться. Участники должны быть открыты к экспериментам, не бояться обсуждать проблемы, задержки или трудности, а также открыто высказываться и давать обратную связь.

Фокусировка

Работа строится вокруг спринтов — чётко ограниченных по времени циклов, в рамках которых команда должна достичь конкретных целей. Это помогает сохранять фокус на приоритетных задачах и не распылять внимание на всё подряд.

Открытость

Прозрачность процессов — одна из важнейших составляющих Scrum. Ежедневные стендапы — короткие встречи, на которых каждый участник отвечает на три вопроса:

• Что я сделал вчера?
• Над чем буду работать сегодня?
• С какими трудностями столкнулся?

Эти обсуждения помогают всем в команде оставаться в курсе происходящего, вовремя выявлять препятствия и улучшать координацию. Когда каждый делится своим вкладом, формируется доверие и усиливается командное взаимодействие.

Уважение

Scrum-команды строятся на взаимоуважении. Каждый участник ценит вклад коллег, признаёт достижения других, уважительно относится к мнению владельца продукта, scrum-мастера и всех стейкхолдеров. Уважение — это не просто вежливость, а признание важности командной работы и совместных усилий.

Реальность и стремление к идеалу

В идеальной Scrum-команде царит доверие, сотрудничество и искренний интерес к улучшению продукта. Здесь каждый участник работает не только ради зарплаты, но и потому, что ему важен результат, а сама работа приносит удовлетворение. Конечно, достичь такой гармонии с первого раза сложно. Реальность диктует необходимость адаптации, «допилов» и постепенной настройки под конкретную команду и бизнес-задачи. Однако стремиться к этой модели стоит — даже если путь будет не всегда прямым.

Scrum-собрания и мероприятия

Scrum предполагает чётко определённые встречи и практики, которые создают ритм командной работы. В разных командах восприятие этих встреч может различаться: кто-то считает их рутиной, кто-то — основой успешного проекта. Если вы только осваиваете Scrum, лучше провести все встречи в течение первых двух спринтов, чтобы определить, какие из них полезны именно вашей команде. После этого можно провести короткую ретроспективу и внести необходимые коррективы.

1. Актуализация бэклога

Этой встречей управляет владелец продукта. Его задача — поддерживать бэклог в актуальном состоянии, адаптировать приоритеты в зависимости от пользовательских отзывов и новых бизнес-целей. Также он учитывает предложения команды разработчиков и общие изменения на рынке. Это позволяет быстро начать работу над новыми задачами.

2. Планирование спринта

На этапе планирования команда, при поддержке Scrum-мастера, выбирает цели и задачи на ближайшую итерацию. Участники выбирают подходящие пользовательские истории из продуктового бэклога и формируют спринт-бэклог. Все выбранные задачи должны быть выполнимыми в рамках текущего спринта.

К завершению этого собрания каждый должен понимать, что будет сделано, и как это поможет достичь цели спринта.

3. Спринт

Спринт — это фактический период работы над очередным инкрементом. Как правило, спринт длится 2 недели, но команда может выбрать и другой интервал — от одной до четырёх недель. Всё зависит от характера задач и степени неопределённости. Важно, чтобы продолжительность спринта оставалась фиксированной — это необходимо для анализа и улучшения процессов.

Дейв Уэст из Scrum.org советует выбирать длину спринта в зависимости от сложности и количества неизвестных. Если в процессе спринта команде необходимо изменить объем задач — это обсуждается внутри команды и с владельцем продукта. Это как раз и отражает адаптивность Scrum.

4. Ежедневные совещания (стендапы)

Каждое утро (или в другое фиксированное время) команда проводит короткое совещание — как правило, не более 15 минут. Это называется ежедневный Scrum или стендап. На встрече каждый участник отвечает на три ключевых вопроса:

• Что я сделал вчера?
• Что планирую сделать сегодня?
• С какими проблемами столкнулся?

Эта встреча помогает держать всех в курсе, устранить блокеры и напомнить каждому об общей цели. Если стендап начинает превращаться в чтение расписания или дневника — стоит изменить подход. Добавьте творчества, переосмыслите формат — главное, чтобы встреча действительно помогала команде двигаться вперёд.

5. Обзор спринта

Когда спринт завершён, команда проводит обзор результатов. Это встреча, на которой демонстрируется достигнутый инкремент — то есть готовая часть продукта. Заинтересованные стороны дают обратную связь, а владелец продукта решает, стоит ли выпускать новую версию. Очень часто команда получает «зелёный свет» на релиз.

На этом же собрании владелец продукта вносит изменения в бэклог, учитывая полученные отзывы, что помогает команде подготовиться к следующему спринту. Если длина спринта — месяц, на обзор не стоит тратить более четырёх часов.

6. Ретроспектива

Ретроспектива — это финальное мероприятие, на котором команда обсуждает, что сработало хорошо, а что требует улучшения. Здесь обсуждаются процессы, инструменты, взаимодействие и внутренняя атмосфера.

Важно создать среду, где команда может свободно говорить о проблемах, не боясь осуждения. Упор делается не на поиск виноватых, а на поиск решений. Задача — сделать так, чтобы следующий спринт был эффективнее предыдущего.

Артефакты: инструменты управления задачами и оценка задач в Scrum

Следующий блок инструментов Scrum — артефакты. Их три, и они служат для того, чтобы управлять приоритетами, отслеживать прогресс и не терять фокус на цели.

Бэклог продукта (Product Backlog)

Бэклог продукта — это структурированный список всех задач, фич и идей, связанных с развитием продукта. За него отвечает владелец продукта. Он анализирует результаты прошедших спринтов, корректирует приоритеты, обновляет цели и при необходимости вносит изменения.

Задачи в бэклоге расположены по степени важности: чем выше элемент в списке, тем важнее его реализовать в ближайшее время. В этом может помочь дорожная карта продукта. Бэклог может быть как в виде простого списка, так и детализированного документа с описаниями и оценками.

Это «живой» документ — его можно редактировать, дополнять, переформулировать или даже удалять задачи, которые больше не актуальны. Во время планирования команда совместно с владельцем выбирает задачи из бэклога и формирует спринт.

Бэклог спринта (Sprint Backlog)

Бэклог спринта — это набор задач, отобранных для текущего цикла. Его формируют на этапе планирования, опираясь на приоритеты из общего бэклога. Важно, чтобы команда и владелец продукта достигли понимания: задачи должны быть реально выполнимыми за спринт и соответствовать ожиданиям по приоритету.

Scrum-мастер здесь выполняет роль контролёра ресурсоёмкости: он следит, чтобы команда не взяла на себя больше задач, чем может выполнить. Все задачи бэклога спринта выносятся на канбан-доску, по которой отслеживается прогресс по каждому пункту.

Важно: в течение спринта бэклог не изменяется. Это позволяет команде сосредоточиться на выполнении плана и не отвлекаться на непредвиденные изменения.

Инкремент (Increment)

Инкремент — это цель спринта, конечный результат всей работы за цикл. Это улучшенная версия продукта, к которой добавлены новые функции или исправлены ошибки. Как только спринт завершён, инкремент готов к использованию или демонстрации заказчику.

Инкремент невозможно корректировать до конца текущего спринта. Он должен быть завершён в рамках установленных задач и допущен к оценке владельцем продукта и заинтересованными сторонами. Это та часть продукта, которая уже готова к релизу или внедрению.

Всё вместе — события и артефакты — формируют чёткую и предсказуемую систему управления проектом по Scrum. Эта система позволяет команде последовательно продвигаться вперёд, при этом оставаясь гибкой, адаптивной и ориентированной на результат.

Кто входит в Scrum-команду

Scrum-команда — это компактная и гибко работающая группа специалистов, основной задачей которой является регулярная поставка новых улучшенных версий продукта. Обычно такая команда состоит из не более чем 10 участников, и этого числа вполне достаточно для эффективного выполнения значительного объема задач в течение одного спринта. Внутренняя структура команды включает три роли: владелец продукта, Scrum-мастер и команда разработчиков. Поскольку Scrum-команды охватывают разные специализации, в состав разработчиков могут входить также дизайнеры, UI/UX-эксперты, тестировщики и специалисты по сопровождению.

Роль владельца продукта

Владелец продукта — это не просто менеджер, а главный носитель идеи и стратегического направления. Его задача — понимать потребности бизнеса, конечных пользователей и рыночные тренды, а затем на основе этих знаний формировать приоритеты для технической команды. Эффективный владелец продукта:

• Создаёт и поддерживает в актуальном состоянии продуктовый бэклог.
• Взаимодействует как с командой, так и с руководством, обеспечивая общее понимание целей задач.
• Определяет, какие функции стоит внедрять в первую очередь.
• Принимает решения о сроках выпуска продукта и старается запускать новые версии как можно чаще.

Важно помнить, что у продукта должен быть один владелец. Иначе разработчики окажутся в ситуации, где им дают противоречивые указания, что может навредить как результату, так и командной динамике.

Обязанности Scrum-мастера

Scrum-мастер выступает в роли проводника методологии. Он следит за тем, чтобы команда строго придерживалась Scrum-подхода, помогает развивать культуру гибкости и обучает как разработчиков, так и владельца продукта основам Scrum.

Хороший Scrum-мастер:

• Глубоко понимает, чем занимается команда, и помогает устранить «узкие места».
• Делает процесс прозрачным и способствует улучшению поставки продукта.
• Отвечает за организацию всех встреч: от спринт-планирования до ретроспектив.
• Участвует в обеспечении команды необходимыми ресурсами — как людскими, так и техническими.

Команда разработчиков

Основной «движущей силой» в Scrum являются разработчики. Это профессионалы, умеющие работать в кросс-функциональных командах. Самые успешные команды обычно компактны (5–7 человек) и сплочены. Один из ориентиров — «правило двух пицц» от Джеффа Безоса: участников должно быть столько, чтобы хватило двух пицц на всех.

Каждый член такой команды обладает уникальными компетенциями и одновременно обучается у других. Это даёт возможность избежать узких мест в работе. Scrum-команды не просто исполняют задачи, они планируют каждый спринт, оценивают, сколько задач реально выполнить, и ориентируются на скорость предыдущих итераций. Такой подход позволяет со временем значительно повысить точность прогноза и качество результата.

Что такое критерии готовности в Scrum

Критерии готовности в Scrum — это набор условий, по которым команда определяет, можно ли начинать или завершать работу над задачей. Они делятся на два типа: критерии начала работы (Definition of Ready) и критерии завершения работы (Definition of Done). Эти два понятия помогают установить общий стандарт качества, избежать недоразумений в команде и сделать рабочий процесс более предсказуемым и прозрачным.

Definition of Ready (DoR): когда задача готова к старту

Definition of Ready — это список требований, которым должна соответствовать задача, прежде чем команда возьмёт её в спринт. Это своего рода «чек-лист допуска» — если хотя бы один пункт не выполнен, задача считается неготовой к работе.

Примеры критериев DoR:

• задача описана понятно и содержит необходимый контекст;
• определены цели и бизнес-ценность;
• есть критерии приёмки (Acceptance Criteria);
• объём работы оценён (в story points или часах);
• есть все необходимые ресурсы (макеты, доступы, технические детали);
• задача достаточно маленькая и укладывается в один спринт.

Что такое Definition of Done в Scrum: когда задача считается завершённой

Definition of Done — это набор требований, по выполнению которых задача признаётся полностью завершённой. Это помогает команде избегать разночтений: у всех членов команды должно быть единое понимание, что значит «готово».

Примеры критериев DoD:

• задача реализована и прошла код-ревью;
• все предусмотренные тесты пройдены;
• исправлены баги, найденные в ходе тестирования;
• обновлена документация (при необходимости);
• задача задеплоена на тестовый или продакшн-сервер;
• продукт готов к демонстрации и использованию.

Оба набора критериев важны для того, чтобы Scrum-команда могла работать эффективно, не тратя время на доработки и уточнения по ходу спринта.

Как организовать работу по Scrum в Teamstorm

Scrum — одна из гибких методологий управления проектами, позволяющая командам эффективно адаптироваться к изменениям и быстро достигать поставленных целей. Платформа TeamStorm предоставляет инструменты для организации работы по Scrum, обеспечивая прозрачность процессов и удобство взаимодействия команды.​

Создание пространства для проекта

Начните с создания нового пространства в TeamStorm, которое будет служить контейнером для всех связанных с проектом элементов. Пространство объединяет проекты и задачи, влияющие на общие цели организации, и определяет модель доступа и базовые конфигурации содержимого.

Настройка папок для бэклога и спринтов

Внутри созданного пространства создайте папки для управления задачами:​

• Бэклог продукта: папка, содержащая список всех задач и идей для будущего развития продукта.​
• Спринты: отдельные папки для каждого спринта, например, «Спринт 1», «Спринт 2» и т.д., где будут размещаться задачи, запланированные на конкретный период.​

Добавление расширения Agile

Для эффективного управления бэклогом и спринтами подключите расширение Agile:​

1. Перейдите в нужное пространство.​
2. Нажмите рядом с названием папки, для которой хотите включить расширение, и выберите «Добавить Agile».​

При добавлении расширения Agile автоматически создается очередь «Backlog», используемая для создания упорядоченных по приоритету списков работы команды. 

Формирование бэклога продукта

В папке «Бэклог продукта» создайте задачи, представляющие будущие функции или улучшения продукта. Для каждой задачи укажите:​

• Название: краткое описание задачи.​
• Описание: детальное объяснение сути задачи.​
• Приоритет: установите уровень важности задачи с помощью тегов или пользовательских атрибутов.​

Планирование спринта

Перед началом спринта выберите задачи из бэклога с наивысшим приоритетом и перенесите их в соответствующую папку спринта. Для этого:​

1. Откройте папку «Бэклог продукта».​
2. Выберите задачи, запланированные для текущего спринта.​
3. Переместите выбранные задачи в папку соответствующего спринта.​

Настройка рабочего процесса спринта

В папке спринта создайте статусы для отслеживания прогресса задач, такие как:​

• К выполнению: задачи, готовые к началу работы.​
• В процессе: задачи, над которыми ведется работа.​
• Тестирование: задачи, ожидающие проверки качества.​
• Готово: завершенные задачи.​

Перемещайте задачи между статусами по мере их выполнения, обеспечивая прозрачность процесса для всей команды.​

Ежедневные встречи и обновления статусов

Проводите ежедневные короткие встречи (стендапы) для обсуждения текущего состояния задач. Используйте представление «Доска» в TeamStorm для наглядного отображения статусов задач и выявления возможных блокеров.

Завершение спринта и ретроспектива

По окончании спринта проведите обзор выполненных задач и обсудите результаты с командой. Используйте представление «Отчеты» для анализа эффективности спринта и выявления областей для улучшения в следующих итерациях.​

Организуя работу по Scrum в TeamStorm, вы создаете структурированный и прозрачный процесс управления проектами, способствующий повышению эффективности команды и достижению поставленных целей.

Scrum и альтернативные методы из мира Agile

Чем Scrum отличается от Kanban

Kanban — ещё один популярный представитель семейства гибких методологий Agile, родом из Японии, где изначально использовался в автомобильной промышленности. Позже этот подход был адаптирован для управления проектами в различных сферах, включая IT, маркетинг и производство.

Суть Kanban в том, чтобы визуализировать рабочий процесс: задачи отображаются в виде карточек на доске, разделённой на колонки по стадиям — например, «К выполнению», «В работе», «На проверке», «Завершено». Члены команды двигают карточки по мере выполнения задач, и весь процесс становится наглядным и прозрачным для всех участников.

Главная идея — построение непрерывного потока задач, по типу производственного конвейера. Такой подход минимизирует необходимость постоянного планирования и перераспределения приоритетов: сотрудники просто берут следующую задачу и выполняют её.

Вот как отличия между Kanban и Scrum проявляются в практике:

• Цель работы: в Kanban основная задача — поддерживать постоянную загруженность команды, избегая перегрузок и простоев. Scrum, напротив, нацелен на завершение набора задач в рамках конкретного спринта и создание функционального результата к его окончанию.
• Командная структура: Scrum предполагает чёткое разделение ролей — владелец продукта, скрам-мастер и команда разработчиков. В Kanban фиксированных ролей нет, и каждый участник может выполнять различные функции.
• Ритм и продолжительность работы: Scrum работает в чётких временных циклах — спринтах, задачи в которых определяются заранее и обычно не меняются до окончания итерации. В Kanban работа происходит непрерывно: новые задачи могут добавляться в любое время.
• Формат взаимодействия: Scrum включает обязательные встречи — планирование спринта, ежедневные стендапы, демонстрация и ретроспектива. В Kanban эти элементы не являются обязательными, хотя ретроспективы могут использоваться для анализа и улучшения процесса.

Выбор между Kanban и Scrum зависит от специфики проекта. Kanban подойдёт, если нужно оперативно реагировать на поступающие задачи, не имея фиксированной цели на дальнюю перспективу. Scrum же отлично справляется с продуктовой разработкой, особенно в условиях неопределённости и частых изменений требований — как, например, в стартапах.

В чём разница между Agile и Scrum

Scrum и Agile часто воспринимаются как синонимы, что неудивительно: оба подхода построены на принципах гибкости, постоянного развития и улучшения продукта. Однако между ними есть существенное различие.

Agile — это философия, система ценностей и принципов, лежащая в основе множества гибких методик. Она предполагает постоянное совершенствование продукта через итерации, ориентированность на клиента, быструю адаптацию к изменениям и приоритет сотрудничества.

Scrum — это конкретная реализация Agile, набор инструментов, ролей и ритуалов, позволяющий внедрить принципы Agile в повседневную практику команды. Его проще всего применить на старте, чтобы команда начала мыслить в парадигме гибкого подхода и постепенно адаптировалась к постоянным улучшениям.

Основные ценности Agile, сформулированные в одноимённом Манифесте:

• Важнее всего люди и взаимодействие, а не процессы и инструменты.
• Приоритет у работающего продукта, а не у детализированной документации.
• Сотрудничество с заказчиком важнее, чем жёсткое следование контракту.
• Гибкость и готовность к изменениям ценнее, чем строгое соблюдение плана.

Scrum базируется на эмпирическом подходе и принципах бережливого мышления. Это означает, что знание приходит с опытом, а решения принимаются на основе наблюдений за реальной работой команды. Методика поощряет минимизацию лишнего и концентрацию на ключевом. Scrum — это не чёткий план с начала до конца, а скорее путь постоянных проб, ошибок, адаптаций и выводов.

В Scrum не требуется знать всё наперёд. Команда развивается в процессе работы, извлекая уроки из каждого спринта. Структура этой методологии предполагает короткие циклы разработки, регулярную обратную связь и гибкую настройку приоритетов. Благодаря этому Scrum хорошо справляется с задачей постоянного обучения и улучшения качества командной работы.

При всей своей структурированности Scrum остаётся гибкой системой. Его можно адаптировать под нужды конкретной команды или компании. Как показывает многолетний опыт agile-команд, успех зависит не столько от выбора методологии, сколько от соблюдения базовых принципов: прозрачной коммуникации, командной синхронности и ориентации на развитие. Всё остальное — вариативность, доступная каждому.

Применение

Scrum получил широкое распространение и теперь применяется не только в сфере разработки программного обеспечения, но и в маркетинге, бизнесе, образовании и многих других областях. Границы его использования можно определить через призму целей: Scrum эффективен при разработке продуктов, их регулярном обновлении, а также при поиске инновационных решений и технологий. Этот методологический подход можно адаптировать и для личных проектов.​

Области применения Scrum:

• Разработка и обновление продуктов: Scrum способствует созданию новых продуктов и их последующему совершенствованию.​
• Организация контент-процессов: Методология помогает структурировать процессы создания и публикации контента.​
• Генерация инновационных идей: Scrum эффективен для проведения мозговых штурмов и разработки новых технологий.​
• Взаимодействие с клиентами и партнёрами: Методология способствует улучшению коммуникации и совместной работы.​
• Планирование и проведение мероприятий: Scrum помогает в организации событий, разбивая процесс на этапы.​
• Управление редакционной деятельностью: Подходит для ведения блогов, сайтов и других медиа-ресурсов.​

Часто задаваемые вопросы о Scrum:

В каких ситуациях рекомендуется использовать Scrum?

Scrum эффективен для проектов с высокой степенью неопределённости, требующих частого взаимодействия с клиентами и пользователей. Особенно полезен на начальных этапах разработки новых продуктов.​

В каких сферах Scrum наиболее эффективен, а где его применение ограничено?

Scrum проявляет себя при создании инновационных продуктов в динамично меняющихся отраслях, таких как строительство, образование, маркетинг, финансы, проектирование и энергетика. Однако его применение может быть ограничено в проектах с жёсткими бюджетными или временными рамками, а также там, где продукт должен быть представлен полностью, а не по частям, например, в производстве электроники. Кроме того, Scrum требует сплочённой, самоорганизующейся и кросс-функциональной команды, поэтому для очень больших или, наоборот, малочисленных групп (1–2 человека) могут подойти другие методологии, такие как SAFe или LeSS.​

Какова оптимальная численность Scrum-команды?

Обычно Scrum-команда состоит из 3–10 человек, что позволяет эффективно выполнять задачи в рамках спринта.​

Возможно ли сочетание Kanban и Scrum?

Да, комбинация этих методологий, известная как Scrumban, объединяет прозрачность взаимодействия Scrum с визуализацией рабочего процесса Kanban, что облегчает управление задачами.​

Что представляет собой Scrum-доска?

Это инструмент для визуализации элементов бэклога спринта на протяжении его выполнения, также известный как «Доска спринта» или «Доска задач».​

Какие проблемы помогает решить Scrum?

Методология ускоряет выпуск продукта, снижает зависимость от незаменимых сотрудников, минимизирует просрочки дедлайнов и повышает прозрачность рабочих процессов.​

Какие основные встречи проводятся в рамках Scrum?

Существует пять ключевых встреч: ежедневный стендап, планирование спринта, ретроспектива спринта, актуализация бэклога продукта и обзор спринта.​

Что такое метрики Scrum?

Метрики в Scrum — это набор количественных показателей, которые помогают команде отслеживать прогресс, выявлять узкие места в процессе и улучшать эффективность работы в рамках спринтов. Они не просто фиксируют результаты, а позволяют анализировать, насколько успешно команда реализует задачи и приближается к целям продукта.

В отличие от жёсткой отчётности, Scrum-метрики служат инструментом внутренней диагностики. Они дают команде объективную информацию о том, как она работает: где происходят задержки, как распределяется нагрузка, насколько предсказуемы сроки и насколько хорошо соблюдаются принципы гибкой разработки.

Самыми распространёнными метриками в Scrum являются:

• Velocity (скорость) — показывает, сколько работы (в story points или часах) команда стабильно выполняет за спринт.
• Burn-down chart — график, отображающий, как уменьшается объём оставшейся работы по мере выполнения задач в спринте.
• Burn-up chart — аналог burn-down, но он отражает, сколько задач уже завершено и сколько ещё осталось.
• Cumulative Flow Diagram (CFD) — визуализирует движение задач через этапы рабочего процесса, помогает выявлять «заторы».
• Lead Time и Cycle Time — измеряют, сколько времени проходит от создания задачи до её завершения (или с начала работы до её завершения).

С помощью этих метрик команда может вовремя заметить отклонения от плана, скорректировать объёмы задач, улучшить планирование и сделать процесс разработки прозрачным не только для себя, но и для стейкхолдеров. Главное — не использовать метрики как способ контроля, а применять их как инструмент развития.

Рекомендуемая литература по Scrum:

Для более глубокого понимания методологии и её применения рекомендуются следующие книги:

• Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»​
• Кен Швабер, Джефф Сазерленд «Софт за 30 дней»​
• Кен Швабер «Scrum. Гибкое управление продуктом и бизнесом»​
• Илан Голдштейн «Scrum без ошибок. Инструменты, техники и советы для тех, кто работает по Agile»​
• Роман Пихлер «Управление продуктом в Scrum»

Важно запомнить

В завершение стоит подчеркнуть ключевые особенности Scrum, которые делают его одним из самых популярных подходов в гибком управлении проектами. Эта методология предполагает разделение всего проекта на равные по длительности отрезки — спринты. В течение каждого из них команда последовательно движется к созданию рабочего продукта, решая конкретные задачи.

Scrum-команда включает три основные роли: владелец продукта, скрам-мастер и разработчики. Владелец продукта отвечает за стратегию и приоритеты, разработчики воплощают задачи в реальность, а скрам-мастер следит за тем, чтобы процессы шли эффективно и без сбоев.

Каждый спринт — это не просто отрезок времени, а полноценный рабочий цикл, в который входит анализ задач, реализация, тестирование, обратная связь от заказчика и возможные доработки. Такой подход помогает команде гибко реагировать на изменения и поддерживать высокое качество продукта на каждом этапе.

И наконец, важную роль играет ежедневное короткое собрание — стендап, где каждый участник делится прогрессом, планами и возможными трудностями. По завершении спринта проводится его обзор и ретроспектива, что позволяет команде не только оценить результаты, но и выявить возможности для улучшения в будущем. Именно такая структура делает Scrum не просто методом, а эффективной философией работы в условиях динамично меняющейся среды.

Мы искренне верим, что наша статья и рекомендации будут тебе полезны в оптимизации общения и процессов внутри команды. Присоединяйся и развивайся вместе с TeamStorm.